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Holocracia, mucho más que una empresa sin jefe

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
holocracia

El vuelo que le revalidaría como gran piloto deportivo se frustró antes de lo previsto. Debió haberse dado cuenta cuando la luz roja de alarma iluminó uno de los instrumentos de control, pero Brian Roberston decidió no perder la calma. Uno a uno fue comprobando al completo el panel de vuelo y llegó a la conclusión de que esa solitaria advertencia podía ser pasada por alto. Poco después, aún con la zozobra del aterrizaje forzoso, el piloto comprobó la consecuencia de su equivocación, y en su desesperación se volvió a iluminar una bombilla, en esta ocasión en su cabeza.

Apenas unos segundos son suficientes para que Brian Roberston capte la atención del auditorio de la Universidad Francisco de Vitoria, donde por segunda vez en España ha hablado sobre la holocracia como nuevo sistema de gestión empresarial, para responder creativamente a un entorno líquido, en permanente cambio. Y esa lección aprendida en una experiencia real, según afirma el autor y empresario estadounidense, enmarca el germen de su propuesta: “Los humanos son como los sensores de vuelo para las empresas, y en ocasiones tan solo uno se da cuenta de que algo va mal. Por eso pensé que debía construir una organización donde cualquiera pudiera hablar, que al advertir del cambio siempre se le escuchara”.

Desde que en 2007 Roberston diera a conocer Holacracy, y sobre todo desde 2010, cuando definió su estándar, este sistema ha sido adoptado por más de un millar de grandes y pequeñas organizaciones en diferentes países. El ejemplo más citado de holacracia (como también se conoce en castellano) es Zappos, el transgresor ecommerce de zapatos hoy integrado en Amazon.

 

Más allá de la democratización empresarial

Holocracia es un concepto que acostumbra a relacionarse con la democratización del gobierno de las organizaciones, y es probable que esa etiqueta simplista predisponga en su contra a muchos. Roberston es consciente de esta circunstancia, de hecho en varias ocasiones parece defenderse de una crítica que al menos en esta mañana de trabajo nunca llegará a escuchar: “El objetivo de la holocracia no es que todos seamos iguales, ni pretende que el CEO se desentienda del poder, el objetivo es que todos los miembros de la organización tengan una parcela de poder”.

Te convenza o no, es difícil negar su oportunidad y valor de inspiración en un escenario de constante cambio que ha entronizado las metodologías agile como imprescindibles. Y además conecta con la necesidad de posicionar al nuevo líder: “Pasar del control a la responsabilidad nos puede llevar a un liderazgo más potente, conducirnos hacia unas organizaciones centradas en las personas y con capacidad para escuchar”, afirmaba Natalia Márquez, directora del IDDI de la Universidad Francisco de Vitoria de Madrid, que ha organizado esta jornada con la colaboración de Fundación Telefónica.

 

Un mundo más complejo en el que el ejecutivo puede gestionar

Roberston considera que “el modelo jerárquico de organización empresarial no está creado para este mundo de cambio vertiginoso”. Pero ha sido su propio éxito el que ha evidenciado sus debilidades, así mientras un ejecutivo en 1950 tomaba decenas de decisiones a diario, en 2018 está obligado a resolver cientos de exigencias y en un contexto de permanente cambio. Como resultado, el ejecutivo se enfrenta a un mundo más complejo del que puede gestionar con los modelos tradicionales.

Y ahí es donde la holocracia aporta valor: “Cuando das a la gente la libertad para que se autogestione localmente es mucho más efectiva que cuando se quiere organizar todo desde arriba y lo delegamos”. Y aún más, “las organizaciones autogestionadas consiguen que los que están arriba no se distraigan con los detalles y pasen a preocuparse exclusivamente de lo importante”.

 

Roles en lugar de cargos

Imposible resumir aquí el modelo, pero continuamos acercándonos a su esencia. La holocracia renuncia al modelo de cargos típico de la empresa jerárquica. En su lugar propone una descripción de roles, funciones muy específicas sobre las que el empleado de a pie o el ejecutivo va a tener responsabilidad, pudiendo incluir labores muy transversales, con lo que rompe los compartimentos estancos típicos de la división en departamentos de empresa y favorece el trabajo en equipo.

A modo de ejemplo, Roberston explica que él asume 30 roles mientras otros en su organización pueden tener diez. Otra de las ventajas es que cada uno sabe lo que tiene que hacer, y aún más, cada persona que necesita solucionar algo sabe a quién dirigirse. “El que representa un rol tiene toda la autoridad para tomar la decisión que considera oportuna para conseguir el objetivo en esa área, asumiendo su responsabilidad”. Una práctica que se aleja por completo a la de búsqueda del ‘permiso del jefe’ a la que estamos tan acostumbrados, y un empoderamiento del empleado tradicional que se traduce en motivación y responsabilidad.

 

Círculos para gestionar el cambio

Estos roles se definen en una estructura superior que denomina círculos, formados por cada equipo y que se reúnen periódicamente. En la empresa del fundador del modelo se hace mensualmente: “Y es en estas reuniones donde podemos establecer nuevos roles o cambiar a las personas. Si queremos generar un entorno empoderado, hay que asumir que la estructura debe ser cambiante, porque nunca vas a acertar a la primera”.

 

Continua adaptación al cambio

Y además de estas revisiones mensuales, cada dos o tres años, Roberston aconseja un “rediseño de la organización” que permita adaptarse de forma más efectiva a esa realidad líquida. Para dar forma a este cambio adaptativo, el modelo utiliza las tensiones que se detectan en la organización. Tensiones que son definidas por Roberston como la diferencia entre lo que tenemos y lo que queremos tener.

Estos cambios estructurales se asumen desde los círculos mayores, que a su vez contienen a esos círculos más pequeños. De algún modo trata de reproducir el funcionamiento del cuerpo humano donde cada célula y órgano aporta valor al organismo aunque en diferente medida: “La empresa holocrática no es la que no tiene un único líder sino muchos”.

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