.

.

¿’Jefazgo’ o liderazgo?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
ejecutivo

Si consideramos que las personas constituyen el principal diferencial estratégico de las empresas y admitimos que las capacidades de estas últimas dependen en gran medida del banco de talento que hayan logrado reunir, entonces no se comprende muy bien por qué hay empresas que no se esfuerzan para atraer, depurar, retener y desarrollar el factor humano del que, a la postre, y se mire como se mire, dependerá su éxito.

Pero suele suceder que, cuando hablamos de gestión de personas, sobrentendemos que nos referimos al arte de administrar el factor humano de las empresas, dando por supuesto que con ello aludimos a plantillas, empleados o trabajadores como si la capa directiva constituyera un grupo social diferente; ya sea por tratarse de personal de confianza, por encontrarse fuera de convenio o por estar sujetos -los directivos- a especial dedicación. Pero lo cierto es que directores, gerentes, jefes, mandos, encargados o supervisores también son trabajadores, están empleados y forman parte de la plantilla del personal contratado.

Es verdad que entre las principales funciones del plantel de mandos destaca la dirección de personas de su dependencia. Y muy especialmente la integración de los sujetos, la planificación de actividades, la organización de los recursos, la orientación de los profesionales y el control de los resultados, la motivación de las personas y la coordinación de sus esfuerzos, siendo todas estas funciones esenciales para el óptimo funcionamiento del conjunto. Pero, además, es necesario que todo ello se enmarque con unos criterios de coherencia, para lo cual hay que conseguir alinear la gestión del talento con la estrategia de la empresa, de tal manera que, para administrar correctamente el factor humano, no basta con implantar –sean las que fueren- un conjunto de buenas prácticas. En esto no se trata de seguir las modas imperantes, ni es cuestión que se resuelva importando medidas novedosas, que triunfan en otros ámbitos empresariales, y tampoco es motivo para hacer “ciertas concesiones” de tal modo que parezca que se mejoran las condiciones del trabajo.

Por el contrario, transformar el trabajo por cuenta ajena en una misión personal, participada a su vez por un colectivo, es un arte que consiste en aunar las necesidades del negocio con las de los trabajadores, para lo cual es necesario generar aquellas condiciones ambientales que permitan traducir las tareas en actividades ciertamente interesantes, que se ejercitan en un ambiente estimulante y de tal modo que aporten un plus que contribuya al desarrollo de las personas, tanto a título individual como en la esfera social. Un asunto que, naturalmente, depende del estilo de dirección.

 

Fuga de talento

En este escenario, y antes de afirmar que todas las personas son importantes, es necesario matizar que las personas que verdaderamente importan son las adecuadas y no otras, por lo que uno de los objetivos prioritarios de la dirección será -o debería ser- conformar una plantilla de personas idóneas en vez de conformarse con reunir un equipo de sujetos en los que no todos se encuentren a la altura de las circunstancias. Pero si contar con las personas apropiadas es importante, por lógica revestirá especial importancia contar con los mandos idóneos, que son los que son capaces de liderar con éxito a las personas que dirigen porque las enseñan a progresar. Tan es así que, como sabemos, una de las causas de la fuga de talento son los malos jefes.

Invertir en personas supone apostar por las adecuadas e implica adoptar medidas para, si es el caso, deshacerse de las inadecuadas; lo cual incluye saber discriminar entre los mandos que nos convienen y los jefes que no nos convienen. Una distinción difícil, pero imperativa para poder depositar la confianza en los directivos que son idóneos y no arriesgarse a elegir o a mantener ejecutivos de dudoso cuño.

Un asunto que es más trascendente de lo que pudiera parecer cuando se trata de afinar el estilo de dirección de una compañía, hay que proceder al relevo de alguna posición de mando o se trata de contratar a algún nuevo directivo. Procesos que no siempre se consiguen cerrar con bien y que invariablemente suelen acarrear, antes o después, consecuencias nefastas. Lo cual, obviamente, es producto de una mala gestión que se constata en estudios como el que se recoge en el informe Most Likely to Lead, de ManpowerGroup, según el cual el 40% de los directivos españoles son “jefes tóxicos”; a lo que hay que añadir (según el mismo sondeo) que la mayoría de las empresas encuestadas admiten que no cuentan con relevos directivos competentes, mientras que casi la mitad de ellas reconoce que sus cuadros actuales no serán capaces de afrontar los retos de los próximos años. La pregunta subsiguiente cae por su propio peso: ¿Nos lo podemos permitir?

Ante dicha situación, y con los ríos de tinta que tienen el propósito de alertar a la comunidad empresarial sobre las nuevas realidades que nos afectan, no se comprende que todavía, y mayoritariamente, en el caso de la dirección de personas la función de mando siga asentando su respaldo más en las cuestiones formales que en su competencia de liderazgo, pues la voz de mando ha dejado de ser audible en una sociedad global, multicultural y multigeneracional en la que ya impera la conversación colectiva y en la que la economía del conocimiento ha obligado a difuminar la predominancia de la jerarquía, para ir dando paso a la reorganización en red, toda vez que los antiguos silos de poder se han rebelado ineficaces para dar respuesta a realidades cada vez más complejas, ambiguas e impredecibles en un mundo líquido, dinámico, caracterizado por el cambio, por la sucesión vertiginosa de transformaciones difíciles de predecir, y en el que la innovación es sinónimo de desarrollo. Ante ello se hace necesario dejar fluir la inteligencia colectiva y hacer gala de flexibilidad para evolucionar hacia un liderazgo transformacional.

Hoy los mandos que necesitan las empresas son los líderes carismáticos, empáticos, inspiradores, transformadores, estimulantes e influyentes que son capaces de ceder el protagonismo, consiguen comprometer a las personas y logran impulsar el desarrollo de los profesionales consiguiendo resultados efectivos. Sin embargo, todavía observamos la existencia de mandos que se limitan a ejercer lo que podríamos llamar “el jefazgo”, un conjunto de rituales que tienen por objeto hacer ostentación de las ventajas que se disfrutan en virtud del cargo que se ostenta. Una manera de ocultar su incompetencia y la mediocridad de sus resultados tras una liturgia plagada de actos tan superficiales como amanerados y anodinos, cuyo efecto es el lucimiento personal.

No solo los jefes tóxicos son una amenaza para las empresas. Las autoridades mediocres, los superiores incompetentes, los malos jefes, los directivos antivalores, los gerentes controladores, los directores “trepa”… los “ejecudivos”1 y, en definitiva, los antilíderes son un riesgo muy serio para las empresas que inexplicablemente mantienen en su nómina a tales mandos nocivos. Individuos incapaces de crear entornos positivos y que demuestran estar imposibilitados para diseñar experiencias felices en los entornos de trabajo; espacios que contaminan y que terminan transformando en lugares insalubres. Sujetos estériles que ponen en riesgo la obtención de los mejores resultados y con ello la rentabilidad de los negocios. Malos jefes que, a resultas de su gestión, consiguen que se pierdan los mejores profesionales y que, con su marcha, se vayan descapitalizando las empresas en las que se les deja gobernar.

La atracción de directivos mediocres, con sueldos a la baja, porque la práctica retributiva de la empresa impide pujar al nivel salarial requerido; las contrataciones estrella que quiebran la práctica retributiva bajo la promesa de soluciones milagrosas; las incorporaciones de profesionales en declive; la admisión de directivos en situación de fuga hacia adelante; el ingreso de primeros ejecutivos cortoplacistas, orientados exclusivamente a hacer su carrera profesional a costa de quemar trabajadores y empresas; el mantenimiento de managers dirigidos por la única mira de la rentabilidad…; en suma, los directivos con antivalores no son los líderes que el presente-futuro de la economía y de las empresas demandan. No siendo, por tanto, ni los más adecuados para dirigir organizaciones ni para gestionar personas de conformidad con los tiempos en los que nos encontramos: una nueva etapa en la que las reglas del juego ya no son las mismas, en la que las mentalidades han cambiado, en la que el trabajo ya no es lo que era ni lo es de por vida y en la que las relaciones laborales también han mutado.

Nos encontramos, por tanto, en una nueva era de descentralización en la que la autoridad viene conferida por la capacidad que se tenga de traducir en rendimiento social o empresarial el poder de que se disponga y, por tanto, en la medida en la que, quien mande, resulte verdaderamente útil a los fines del proyecto que dirija y a los intereses de quienes se encuentran involucrados en el mismo. De tal manera que para garantizar el éxito de los proyectos interesa no solo contar con los profesionales idóneos en general, sino, y muy especialmente, asegurar un cuadro directivo con mandos adecuados a esta nueva situación, que no es otra que la resultante de las alteraciones geopolíticas, económicas, tecnológicas y sociales -por todos conocidas- y que –entre otros numerosos cambios- han transformado sustancialmente el universo laboral.

Por ello, los mandos que aspiren a convertirse en los líderes venideros serán aquellos que, además de asemejarse a los variados retratos robots que presiden numerosas publicaciones de prestigio, aprendan a distinguir entre lo accesorio y lo importante y se focalicen en lo sustancial, que en su caso es la dirección de las personas de su dependencia acelerando su rentabilidad mediante la función de servicio, que ya es inseparable de la potestad de gobierno y actualmente constituye una de las principales bases de la autoridad.

—-

En referencia al libro “El ejecudivo”, de Javier Pérez Villar.

Foto: Julen Landa



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2dezGAE

3 líneas maestras para conectar con los adolescentes de la Generación Z

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - Los adolescentes se han convertido en uno de los grandes quebraderos de cabeza de las marcas, una especie de epílogo o prolongación de su complicada relación con...

La entrada 3 líneas maestras para conectar con los adolescentes de la Generación Z aparece primero en http://ift.tt/2du80d3

¿Por qué las empresas están volviendo a potenciar el email marketing?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - Cada día, los consumidores reciben muchísimos correos electrónicos. No solo reciben los mails que, por así decirlo, de forma orgánica iban a recibir sino que además...

La entrada ¿Por qué las empresas están volviendo a potenciar el email marketing? aparece primero en http://ift.tt/2dgSWfB

El webrooming sigue creciendo y es cada vez más influyente en las decisiones de compra

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - ¿En qué nos basamos para tomar las decisiones de compra? Esa es una de las cuestiones que más interesa a las marcas y que más buscan por querer siempre solucionar....

La entrada El webrooming sigue creciendo y es cada vez más influyente en las decisiones de compra aparece primero en http://ift.tt/2dnXQp6

Los anunciantes se empeñan en usar interstitials, pero los consumidores los odian

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - Una de las cosas que han quedado claras a lo largo de los últimos tiempos, especialmente a lo largo de los últimos meses, es que los consumidores odian de forma especialmente destacada ciertos tipos de anuncios online. Es una de las cuestiones que...

La entrada Los anunciantes se empeñan en usar interstitials, pero los consumidores los odian aparece primero en http://ift.tt/2dtwtiC

10 perfiles directivos en la era digital

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
10_perfiles_directivos_digitales

Nos hablan del reto que supone mantener un perfil profesional altamente competitivo frente a los profundos cambios que el mundo de los negocios afronta. Leemos y nos formamos, adquirimos nuevas competencias y nos entrenamos en las nuevas tecnologías, pero ¿tenemos una idea clara de qué fotografía queremos mostrar al mercado?

Si la semana pasada hablábamos de las habilidades que debería destacar tu currículo en 2020, en esta ocasión hacemos un acercamiento a los diez perfiles profesionales en que deben cristalizar. Para conseguirlo acudo al libro, casi una enciclopedia de la transformación digital, de Luis Lombardero. En Trabajar en la era digital (LID, 2016), su autor y CEO de iTED, ofrece una interesante clasificación de las ocupaciones más influyentes en este momento de transición que, como él explica, “no tiene un sentido estático, sino un carácter dinámico que permite modificar las competencias concretas de cada ocupación para adaptarlas a los objetivos de cada empresa”.

 

1. Chief Digital Officer (CDO) o director de Transformación Digital

En su libro, Lombardero explica cómo grandes consultoras internacionales identifican en este nuevo profesional a “uno de los cerebros más poderosos de las organizaciones“. En consecuencia, se trata de un cargo dependiente del máximo ejecutivo de la empresa, a quien reporta, y con la segunda posición más alta de la escala retributiva.

Su misión es impulsar el crecimiento mediante la transformación digital de la organización. Para lograrlo, necesita una amplia visión de la gestión de empresa y del mundo digital, análisis de datos y visión para converger el mundo físico y digital, dando lugar a nuevos productos y servicios.

 

2. Chief Information Officer (CIO) o director de Tecnología de la Información

El valor añadido empresarial cada día se centra más en la utilización de las TIC y las tecnologías emergentes para la transformación de la empresa, los productos y el servicio al cliente. Y el CIO es el responsable de conseguirlo: “Un director del departamento de Tecnologías de la Información con una posición ejecutiva, que debe reportar al CEO o participar en el comité de dirección”, según defiende Lombardero.

Sus competencias están en transformación pero, desde su profundo conocimiento técnico, es de suponer que cada día se centrarán más en generar negocio efectivo. En algunas organizaciones asume las responsabilidades del CDO, como máximo responsable de la transformación digital de la empresa.

 

3. Director de Innovación Digital

Responsable de que los resultados de la I+D+i relacionados con las tecnologías emergentes impacten de forma efectiva en la organización. Este profesional es un directivo con perfil pluridisciplinar, que aúna conocimiento técnico, de producto y marketing para aterrizar las ideas en proyectos y acciones concretas.

Además, es el faro de la empresa para detectar la innovación más valiosa en sus fases iniciales de desarrollo, aprovechar la dinámica de la innovación abierta y colaborar con los diferentes ecosistemas de talento.

 

4. Director de Marketing Digital

Quizá sea el puesto directivo de la nueva economía más fácilmente identificable. De forma creciente, su valía será proporcional no solo a su conocimiento de los recursos online, sino también de los offline, “para hacerlos complementarios dentro de una estrategia omnicanal”.

Sus campos de conocimiento son muy amplios: marketing tradicional, ecommerce, social media, publicidad digital, diseño, métricas y analítica, bases de datos, contenido, SEO y SEM, usabilidad, afiliación, conversión web, etc. Todas ellas herramientas volcadas en la promoción del producto y la mejora de la experiencia del cliente.

 

5. Científico de datos

Experto en identificar qué información se genera en la cadena de valor de la empresa y los ecosistemas en los que participa, y en cómo capturarla tanto del entorno físico como virtual (movilidad, cloud computing, IoE, smart cities o fabricación 4.0). Para lograrlo, este profesional necesita una visión de análisis transversal capaz de ver cómo esos datos se transforman en patrones accionables desde la decisión empresarial.

Cuenta con formación en lógica formal, habilidades en matemáticas, estadística e ingeniería informática, pero como dice Lombardero, la gran diferencia puede radicar en su habilidad en la lógica de investigación científica.

 

6. Director de Ciberseguridad y continuidad del negocio

Ninguna organización o administración está al margen del cibercrimen y el espionaje industrial. La misión de este profesional es evitar estos ataques y reducir al mínimo sus consecuencias en el caso de que se produzcan, asegurando la recuperación de la información y de la actividad frente a estas situaciones extremas, y siempre generando el menor impacto posible en el cliente y sus empleados.

 

7. Director de Gestión de ciudad inteligente

“Un directivo que entiende cómo la puesta en marcha de las ciudades inteligentes genera nuevos modelos de negocio”. Arquitectos, demógrafos, economistas, sociólogos o ingenieros, entre otros profesionales, con la capacidad de visionar cómo serán las ciudades en el futuro, cómo afrontarán su movilidad, eficiencia energética y sostenibilidad, y con el conocimiento para programar los pasos de las soluciones que diseña.

 

8. Director de fábrica 4.0

Debe convertirse en uno de los artífices de la que se anuncia como cuarta revolución industrial. El concepto de smart factory o fábrica 4.0  se asocia a los procesos de automatización, M2M (conexión máquina a máquina), robótica o impresión 3D, con los que -entre otros objetivos- se espera devolver a la fábrica a ubicaciones próximas a su demanda, incluso en países con una exigente regulación en sostenibilidad. Un apasionante proceso que requiere ingenieros, químicos, biólogos, informáticos, etc. que entiendan y sepan aplicar estas tecnologías emergentes.

 

9. Director de contenidos digitales

“Se ocupa de los procedimientos de creación, procesamiento y difusión de la información con un objetivo comercial o de apoyar el marketing de otros productos o servicios de la empresa”. Proviene del campo de la educación, psicología, letras, artes, marketing o comunicación, pero con manejo tecnológico de nuevas herramientas de edición de vídeo, diseño gráfico, eLearning, aplicaciones, redes sociales, televisión…

 

10. Director de talento digital

La clasificación de ocupaciones para la era digital de Lombardero concluye con este experto de los recursos humanos, encargado de la transformación de las personas y de la captación de nuevo talento. Debe ser una persona con el conocimiento e intuición suficientes para entender el cambio que la organización está experimentando y con capacidad de relación con los nuevos ecosistemas empresariales. Una realidad que incluye nuevos entornos de trabajo con un mayor número de personal externalizado, la mercantilización de la relación laboral y los centros de trabajo descentralizados, lo que también le obliga a reforzar sus conocimientos jurídicos.

 

Foto: Pixabay



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2d7Eo2i

LinkedIn, Twitter y Facebook se consolidan como herramientas imprescindibles para una estrategia de marketing B2B

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - El 53% de las empresas entran en contacto con su proveedor a través de las redes sociales según datos del Buyer behavior survey 2015. LinkedIn, Twitter y Facebook son los mejores aliados en una estrategia de marketing B2B para generar leads y promocionar...

La entrada LinkedIn, Twitter y Facebook se consolidan como herramientas imprescindibles para una estrategia de marketing B2B aparece primero en http://ift.tt/2cDy7s0

El dark social, un problema aún más grave en los períodos señalados de consumo

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PURO MARKETING - Uno de los problemas a los que se están enfrentando las marcas en el mundo cada vez más crecientemente dependiente de los datos es el hecho de que no todos los datos están disponibles. Las marcas se enfrentan a consumidores que dan datos falsos, a...

La entrada El dark social, un problema aún más grave en los períodos señalados de consumo aparece primero en http://ift.tt/2dFQLEj

Cámaras de vigilancia en el trabajo

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD

Un  concreto supermercado acumula un índice de pérdidas insólito para los otros establecimientos de la cadena. Una cadena de buen tamaño, el grupo DIA. Todos los supermercados tienen una porcentaje de pérdidas, pérdidas de los productos que no consiguen vender antes de que caduquen o que ya no están en estado de conservación que permita ser vendidos. Y una parte de lo que los “clientes” consiguen sacar del establecimiento sin pagar. Y los propios empleados.

Para averigüar qué es lo que realmente se oculta tras el desfase las pérdidas, la empresa instala cámaras por todas partes. Tanto en la zona por la que transitan clientes como en las zonas reservadas para los empleados (salvo oficina, vestuarios y aseos). Y se colocan los correspondientes carteles que advierten lo de la vigilancia.

En poco tiempo se obtienen imágenes que llevan al despido de dos trabajadoras. La que acaba ante el Tribunal Supremo es despedida, concretamente, por escamotear y  comer un par de paquetes de lomo en lonchas mientras compactaba en el almacén los cartones de la mercancía que estaba reponiendo. No es el valor de lo que ingiere lo que lleva al despido, es el hecho de hurtar en el trabajo.

El juzgado de lo social da por buena la prueba y la decisión de la empresa. El Tribunal Superior  Justicia, sin embargo, considera la prueba obtenida vulneradora de los derechos fundamentales de la trabajadora, por tanto nulo el despido decidido bajo esa referencia, siguiendo la doctrina del Tribunal Constitucional. Aprecie aquí el lector que unos mismos hechos vistos por los ojos de un tribunal u otro tienen el carácter (o no) de vulneración de derechos fundamentales. Y llega el análisis de un tercer tribunal, es este caso el Supremo.

El matiz que el Tribunal Superior esgrime es que no se advirtió expresamente a los trabajadores que las imágenes de las cámaras podrían ser utilizadas por la empresa para ejercer su capacidad disciplinaria, por lo que las imágenes obtenidas se emplearon fuera del ámbito consentido por la trabajadora despedida. Y el Tribunal Supremo entiende, sin embargo, que no hay vulneración de derechos que invalide la prueba ya que existía un motivo previo y conocido para establecer la vigilancia (las pérdidas insólitas); algunas cámaras estaban en lugares en los que solo hay trabajadores y todos sabían que las estaban allí. Por tanto considera un “uso apropiado de la videovigilancia implantada y que la consecución de su objetivo se ha ajustado a las exigencias razonables de respeto a la intimidad de la persona al tiempo que no le crean una situación de indefensión pues los actos por lo que se sanciona tienen lugar en un marco de riesgo asumido, el de actuar a ciencia y paciencia de una observación llevada a cabo por medios tecnológicos y cuya finalidad, conocida, es combatir las actividades generadoras de pérdidas”. La prueba es, por tanto, válida y debe ser tenida en cuenta por el Tribunal Superior para decidir sobre el despido. Que, muy probablemente, pasará de nulo a correctamente disciplinario.

Mientras tanto, en lo cotidiano, ya no sabe una cuál es el uso correcto de la cámara. Particularmente, tiendo a máximos. Cuando se instalan cámaras en el recinto de la empresa es mejor advertir a cada trabajador específicamente que las imágenes obtenidas pueden ser utilizadas como prueba de  infracciones en el ámbito laboral. Si actúan como elemento de  disuasión, estupendo. Arriesgarse a ponerlas sin advertir de esa posibilidad, con la esperanza de captar el momento infracción al descuido, puede llevar a 3 años de pleitos y al Tribunal Supremo. Que lo mismo entiende que justo en ese caso la decisión del ámbito de vigilancia no es proporcional. O sí.

No te quedes con ninguna duda: consulta con tu gestor administrativo.

Busca el logo , Garantía profesional.

©Todos los derechos reservados. Los contenidos de esta web son propiedad exclusiva de SIGA 98, S.A. Queda prohibida cualquier reproducción total o parcial.



La entrada Cámaras de vigilancia en el trabajo aparece primero en http://ift.tt/2dtw5MI

¿Han entrado ya las redes sociales y el social media en su etapa de madurez?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - En internet todo va muy rápido. Los cambios se producen a la velocidad del rayo y las cosas cambian mucho más deprisa de lo que cambian en otros terrenos. Lo que...

La entrada ¿Han entrado ya las redes sociales y el social media en su etapa de madurez? aparece primero en http://ift.tt/2d8ZKzs

La no siempre compartida "cara B" del Marketing viral

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Una de las grandes obsesiones de las marcas es la de convertirse en virales. Todas quieren que sus contenidos sean virales y todas les piden a sus responsables...

La entrada La no siempre compartida "cara B" del Marketing viral aparece primero en http://ift.tt/2cMYNJY

Empresas y marcas hacen cada vez más Marketing de Contenidos pero logran muy poco engagement

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - El marketing de contenidos se ha convertido en una de las tendencias de moda en estrategias de marketing entre las empresas. En los últimos años, no se ha parado...

La entrada Empresas y marcas hacen cada vez más Marketing de Contenidos pero logran muy poco engagement aparece primero en http://ift.tt/2cMUPRT

El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
jerarquias

La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.

Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo. Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.

 

El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.

 

Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías. Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Un equipo tiene un propósito común y durante mucho tiempo se ha pensado en cómo debería estructurarse para lograr optimizar su productividad. Las personas no somos como las abejas; a pesar de que compartimos casi el 50% de ADN, el porcentaje restante genera diferencias sustanciales. El concepto de individuo, el ego, tiene un peso importante en cada uno de nosotros y para integrarnos en un equipo debemos diluirlo en esa entidad mayor que representa el grupo y lograr que pase a ser un equipo. Los humanos siempre nos hemos organizado en grupos o tribus para lograr aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Eso no es algo casual, juntos nuestras posibilidades de lograr algo son más altas que abordándolas en solitario. Ahora bien, ¿cuál es la mejor forma de organizar o conformar un equipo?

 

No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos. Lyndon Johnson

 

La respuesta a esa pregunta, después de haber trabajado con unos cuantos equipos, en distintos tipos de clientes y con muy diferentes personas, creo haber llegado a una conclusión. El mejor equipo posible es aquel que parte de una estructura plana sin jerarquías y de forma natural aparecen líderes en algunos de los ámbitos del trabajo que desempeña el equipo, incluyendo un líder del equipo. No he visto nunca en la práctica un equipo en el que estos liderazgos no aparezcan, aunque conozco a personas que me han contado que sí lo han visto. No dudo que puedan existir esos equipos donde la estructura es realmente plana, pero creo que es algo tan difícil de conseguir como lograr un equipo de Zidanes en todas las posiciones del campo.

En cualquier caso, no me interesan las excepciones, lo que me interesa es cómo organizar equipos de forma óptima con personas normales y no excepcionales. Lo que funciona realmente bien es partir de esa estructura sin jerarquías y dejar que el propio equipo interaccione y surjan el líder o líderes de forma natural. Curiosamente en ocasiones no solamente hay un líder; al contrario de lo que se piensa tradicionalmente sobre las bicefalias en los equipos, cuando hay más de un líder de equipo, suele ser porque se complementan bien y se apoyan el uno al otro para facilitar el trabajo. Los líderes o referentes en los equipos están realmente al servicio del mismo, hacen todo lo posible para avanzar y progresar y no lo que imponen las formas de trabajo tradicionales y que tanto daño siguen haciendo en las reuniones de seguimiento en los proyectos, donde el “responsable”, como si los demás fuesen irresponsables, es el que pide cuentas al equipo sobre la situación.

 

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

 

Como conclusión, cuando hay líderes o referentes naturales, el respeto está garantizado y la implicación de todos en conseguir los objetivos se abre camino, venciendo todas las dificultades que puedan surgir o, al menos, afrontándolas y buscando soluciones siempre.  Lo que hay que tratar de evitar, y esto es aplicable a clientes y colegas, es contar con personas que, como dice mi amigo Jorge, estén constantemente pidiendo “patatas gordas que pesen poco”.  De esas no hay.

 

Foto: patries71



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2d8Q0oH

Por qué las marcas tienen que construir una relación de confianza y luchar por mantenerla

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - ¿Qué es lo que funciona como elemento crucial para una marca, como elemento diferenciador que la separa del resto y que la convierte en algo diferente, en algo...

La entrada Por qué las marcas tienen que construir una relación de confianza y luchar por mantenerla aparece primero en http://ift.tt/2dvNN6r

Los consumidores quieren ver fotos de los productos creadas por otros clientes

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - A la hora de tomar una decisión de compra y de quedarse con un producto o con otro, los consumidores están buscando cada vez más y más información y están necesitando cada vez más y más detalles sobre cómo son esos productos y sus características....

La entrada Los consumidores quieren ver fotos de los productos creadas por otros clientes aparece primero en http://ift.tt/2dCvawT

4 cosas que se olvidan a la hora de aplicar el "Customer Experience Management"

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - A muchos jefes de área, mandos y directivos se les llena la boca (se nos llena) con las recetas mágicas para gestionar o poner en marcha procesos de relación con clientes. El Customer Experience está de moda, y hay recetas para casi todo. Pero la...

La entrada 4 cosas que se olvidan a la hora de aplicar el "Customer Experience Management" aparece primero en http://ift.tt/2dqR1bD

Telemarketing, el recurso de empresas y marcas más odidado por los consumidores

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Una de las experiencias que los consumidores odian con más intensidad en lo que a mensajes de las marcas se refiere es el recibir una llamada inesperada de una...

La entrada Telemarketing, el recurso de empresas y marcas más odidado por los consumidores aparece primero en http://ift.tt/2cKuu6B

Prórroga de estancia

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD

Si  uno viene a España para buscar trabajo, no puede hacerse pasar por turista. Para ese fin existe un visado específico de búsqueda de empleo (que no es sencillo de obtener), y los visados que dan acceso a los permisos de trabajo y residencia. Puede ocurrir que el tiempo de visado específicamente obtenido para hacer turismo, o los tres meses de límite de estancia turística que se conceden a los nacionales de países que están eximidos de la obligación de obtenerlo, resulten finalmente insuficientes para cumplir con un objetivo, hacer algún trámite o finalizar una visita.

En previsión de que tal cosa ocurra, existe un procedimiento de solicitud de prórroga para permanecer en España. Que debe iniciarse necesariamente antes de que la estancia inicialmente concedida expresa o tácitamente termine. En los supuestos de entrada con visado, cuando la duración concedida inicialmente sea inferior a tres meses, se podrá prorrogar la estancia, que en ningún caso podrá ser superior a tres meses, en un período de seis meses. Tratándose de entrada sin visado, cuando concurran circunstancias excepcionales que lo justifiquen, podrá autorizarse la estancia más allá de tres meses.

Esto es, los nacionales de países que, según los convenios internacionales, pueden acceder durante 90 días a España como turistas sin visado específico, deben estar en un caso excepcional para obtener la prórroga, sin embargo los nacionales de países a los que España exija visado deben estar en un supuesto justificado. No se trata de una discriminación, es la consecuencia de la falta de control en un caso y el examen previo al que se somete solicitud y solicitante en el otro. De todas formas, qué pueda ser excepcional y qué justificado entra dentro de la más absoluta de las discrecionalidades. Y conseguir una oferta de trabajo no resulta ser circunstancia ni excepcional ni justificada (a pesar del índice de parados en el país).

Además de justificar la circunstancia que se alega (en general son admitidas enfermedades sobrevenidas, trámites de compra aún no finalizados, gestiones de tipo aceptación de una herencia…) es preciso probar que se dispone de medios económicos adecuados para el tiempo de prórroga que solicita, un seguro de asistencia en viaje con vigencia igual o superior a la prórroga solicitada y garantías de retorno al país de procedencia o, de admisión en un Estado tercero de destino, todo ello con anterioridad a la fecha de finalización de la prórroga que se solicita. Para esto último es suficiente aportar un billete adquirido a nombre del solicitante con fecha de retorno cerrada anterior a la finalización del periodo de prórroga.

Las resoluciones denegatorias sobre la prórroga tienen que estar motivadas, notificarse formalmente al interesado y suponen un orden de salida del territorio nacional. Saldrá antes de que finalice el periodo de estancia inicial o, si ya ha finalizado, en el plazo fijado en la resolución denegatoria, que no podrá ser superior a setenta y dos horas.

No te quedes con ninguna duda: consulta con tu gestor administrativo.
Busca el logo . Garantía profesional.

©Todos los derechos reservados. Los contenidos de esta web son propiedad exclusiva de SIGA 98, S.A. Queda prohibida cualquier reproducción total o parcial.



La entrada Prórroga de estancia aparece primero en http://ift.tt/2cV5lE0

¿Ha provocado Facebook que las marcas "estén por estar" en su red social?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Cualquiera que lea una de las muchas revistas de estilos de vida que incluyen consejos sobre el amor y la vida de pareja sabe (¡es lo que alertan los artículos!)...

La entrada ¿Ha provocado Facebook que las marcas "estén por estar" en su red social? aparece primero en http://ift.tt/2dr4kEw

Así muere la Presa en papel en España: La dramática caída y lo que la está acelerando

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Hay bastante diferencia entre ver lo que ofrece un kiosko de Madrid y lo que ofrece un kiosko de otro lugar cualquiera de España, en el que aparecerán las cabeceras...

La entrada Así muere la Presa en papel en España: La dramática caída y lo que la está acelerando aparece primero en http://ift.tt/2d96mK2

Ya no es obligatorio el libro de visitas de la Inspección de Trabajo

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD

Se ha eliminado de manera definitiva el Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo, tanto en formato papel como en formato electrónico por la Orden ESS/1452/2016, de 10 de junio, por la que se regula el modelo de diligencia de actuación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, publicada en el BOE el pasado 12 de septiembre.

A partir de ahora, es la Inspección de Trabajo y Seguridad Social la obligada a documentar y dejar constancia de las actuaciones inspectoras realizadas en las visitas a las empresas o en las comparecencias de estas en las oficinas de la Inspección, dando así cumplimiento al mandato de la Ley 23/2015, de 21 de julio, Ordenadora del Sistema de Inspección de Trabajo y Seguridad Social, que disponía la obligación de documentar por escrito cada actuación realizada por los funcionarios de la Inspección, utilizando medios electrónicos y sin que ello suponga imponer a las empresas obligación alguna para adquirir o diligenciar cualquier clase de libros o formularios para la realización de dichas diligencias.

Ya la Ley de Apoyo a los Emprendedores y su Internacionalización, aprobada en 2013, dio un importante paso en la reducción de esta concreta carga empresarial, con la sustitución del tradicional Libro de Visitas, en formato papel, por un Libro de Visitas electrónico. Ahora, con la publicación de esta medida de reducción de cargas administrativas, se estima un ahorro para las empresas de 700 millones de euros.

Los Inspectores de Trabajo y Seguridad Social, y los Subinspectores Laborales, cuando realicen las visitas a los centros de trabajo o realicen las pertinentes comprobaciones por comparecencia en dependencias públicas, extenderán diligencia en el modelo oficial publicado en la Orden, reflejando en ella las materias o aspectos examinados y demás incidencias concurrentes.

Dichas diligencias deberán ser conservadas por un plazo de cinco años. Igualmente, los Libros de Visitas en formato papel que se venían usando en los centros de trabajo, han de ser conservados por el mismo plazo, a contar desde la fecha de la última diligencia realizada.

No te quedes con ninguna duda: consulta con tu gestor administrativo.

Busca el logo . Garantía profesional.

©Todos los derechos reservados. Los contenidos de esta web son propiedad exclusiva de SIGA 98, S.A. Queda prohibida cualquier reproducción total o parcial.



La entrada Ya no es obligatorio el libro de visitas de la Inspección de Trabajo aparece primero en http://ift.tt/2d977Tf

PATRIA: Salón Erótico de Barcelona

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - "...Soy actriz porno y nací en un país hipócrita donde la misma gente que me llama puta se pajea con mis vídeos...". Así de claro, directo y contundente comienza el nuevo y polémico spot publicitario del Salón Erótico de Barcelona cuya historia no...

La entrada PATRIA: Salón Erótico de Barcelona aparece primero en http://ift.tt/2cANfGj

Un 82% de los consumidores abandona a las marcas tras malas experiencias

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Los consumidores tienen cada vez una mayor oferta dentro de la que escoger y tienen a su disposición cada vez más y más compañías deseosas de darles servicio....

La entrada Un 82% de los consumidores abandona a las marcas tras malas experiencias aparece primero en http://ift.tt/2d3eKvk

Porqué Darth Vader sería un pésimo Jefe de Producto

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Hace poco leí un artículo muy divertido en el...

La entrada Porqué Darth Vader sería un pésimo Jefe de Producto aparece primero en http://ift.tt/2d3eywa

Empleo: qué competencias se requerirán en cinco años

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
competencias

Uno de los principales retos en los próximos años tiene que ver con la transformación que sufrirá la gestión del talento profesional. Hoy es muy común ver en los periódicos advertencias sobre la falta de profesionales adecuadamente formados en determinadas competencias (aunque la mayoría, por el momento, son técnicas).

Todo el cambio conllevará, en paralelo, cambios en el mapa de competencias no sólo técnicas, sino también de eficacia, interpersonales o cognitivas.

En dos artículos anteriores fijábamos las competencias necesarias para dos roles específicos: emprendedores e intraemprendedores. El objetivo hoy es delimitar las competencias que cualquier profesional deberá poseer en los próximos años.

Amén de las relacionadas directamente con la tecnología (programación, Big Data, etc.), estas competencias están relacionadas con el entorno, los proyectos y las habilidades interpersonales.

Cualquier puesto de trabajo debe incorporar, en sus diferentes niveles, competencias orientadas a detectar cualquier tendencia que pueda afectar a la organización. Cuantos más ojos haya puestos en el mercado y en sus potenciales cambios, mejor preparadas estarán las organizaciones para anticiparse a sus competidores actuales y potenciales.

Los nuevos formatos organizativos están rediseñando la estructura vigente en muchas empresas. Proyectos relacionados con la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de productos, la realización de una eficaz inteligencia de mercado o el propio diseño de mecanismos de coordinación internos requerirán competencias vinculadas a los procesos y el pensamiento global, no sólo a tareas rutinarias actuales.

Las competencias personales deberán ser modificadas respecto a las requeridas actualmente. En este apartado, el World Economic Forum ha publicado un informe, “Future of Jobs Report”, en el que destaca las competencias esenciales, a nivel profesional, que se requerirán dentro de cinco años. Entre ellas podemos destacar:

  • Resolución de problemas complejos.
  • Pensamiento crítico.
  • Creatividad.
  • Dirección de personas.
  • Toma de decisiones.
  • Inteligencia emocional.
  • Negociación.
  • Flexibilidad.

La resolución de problemas complejos es la competencia que permite interrelacionar los tres niveles: entorno, proyecto y persona. Los colaboradores deben conocer los dos procesos clave en la organización: la exploración (del entorno) y la explotación (de esa información para convertirla en conocimiento).

De esta forma, la resolución de problemas complejos requerirá potenciar dos competencias adicionales: la capacidad de análisis y diagnóstico (para el proceso de exploración) y la dirección de proyectos mutilaterales (para el proceso de explotación). Los niveles de la competencia dependerán del nivel de incertidumbre al que esté sometida la empresa.

La creatividad es la competencia que está en la base de la anterior, y no sólo debe estar destinada a generar nuevos productos, sino también a pensar de forma paralela y sintética para dar respuesta a problemas sobre los que la empresa no tiene una solución estandarizada aún.

El pensamiento crítico tendrá que ver con cuestionar permanentemente el statu quo de una organización: su modelo de negocio, la relación con el cliente y su entorno.

Además, podemos apreciar que siguen muy vigentes las competencias relacionadas con las personas en dirección y en gestión de emociones, dos pilares básicos para el liderazgo de equipos en proyectos con colaboradores cualificados y que no pueden ser dirigidos a través de los antiguos paradigmas, obsoletos ya.

En este punto, hay que realizar algunas matizaciones respecto a la influencia que tendrá el tamaño de la empresa en la incorporación de estas competencias en su capital humano.

En primer lugar, las grandes empresas se centrarán sobre todo en la primera competencia (resolución de problemas complejos), debido a la incertidumbre generada por su entorno: compiten en muchos mercados geográficos con un amplio porfolio de productos y servicios.

Su gran reto: crear, de verdad, un proceso de exploración y explotación del entorno que permita adaptarse a los cambios en los hábitos de consumo con sus “pesadas” estructuras organizativas.

Las empresas medianas, a priori más flexibles y ágiles, deben consolidar las competencias centradas en las personas. La creatividad es su gran baza para dar respuesta a un entorno más controlable, y en las que todas las personas de la organización pueden trabajar bajo nuevos enfoques.

Su gran reto: el crecimiento. Cuando una empresa crece considerablemente, la estructura organizativa lo hará en la misma medida y podría restar agilidad y crear cierta desconexión entre sus colaboradores. Crear instrumentos de coordinación podría proporcionarles una organización que responda a los retos del entorno.

En definitiva, los profesionales de esta nueva era deben asumir competencias que respondan a un entorno cada vez más dinámico y complejo y en el que aprender se posiciona al mismo nivel que desaprender.

 

Foto: Pablo Bandeira



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2cBFSDB

Los consumidores no creen que los anuncios sean peores, pero no por ello dejan el adblocker

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - En los últimos tiempos, los sistemas de adblocking se han convertido en un poderoso dolor de cabeza en la estrategia de las empresas. Las compañías tienen que luchar contra ellos y los medios están viendo cómo están perdiendo ingresos y recursos por...

La entrada Los consumidores no creen que los anuncios sean peores, pero no por ello dejan el adblocker aparece primero en http://ift.tt/2dgyZqX

Disney y el poder de la historia, Magia

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - "Obtén la historia correcta. La historia es lo más importante; una vez que tengas la historia entonces todo lo demás surgirá de manera natural". Walt Disney. Hace unos días paseaba por Disney World,...

La entrada Disney y el poder de la historia, Magia aparece primero en http://ift.tt/2dot8wU

El iPhone vale tres veces más de lo que cuesta fabricarlo gracias al poder de su marca

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Una de las constantes cuando se lanzan los nuevos modelos del iPhone es, además de una abrumadora cobertura mediática que hace que el terminal esté en prácticamente...

La entrada El iPhone vale tres veces más de lo que cuesta fabricarlo gracias al poder de su marca aparece primero en http://ift.tt/2cS5x6S

Disney, Google y los potenciales compradores de Twitter y lo que esto significa

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Es posiblemente la gran noticia de redes sociales y tecnología del principio del otoño y, cuando todo acabe en una venta (como todo el mundo da por sentado que ocurrirá), será posiblemente una de las noticias del año en este terreno. Twitter está...

La entrada Disney, Google y los potenciales compradores de Twitter y lo que esto significa aparece primero en http://ift.tt/2dvX5vm

Gestión de dispositivos en la empresa, una necesidad de fácil solución

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
Soluciones-MDM

Los hábitos de consumo y de trabajo están cambiando. La conectividad, casi permanente, y la adopción masiva de dispositivos móviles, hacen que el trabajo en movilidad sea cada vez más frecuente. Si ya hemos adoptado soluciones basadas en la nube, que como sabemos, pueden ser desde un servicio Exchange de correo electrónico hasta la versión móvil de un ERP (Sistema de Planificación de Recursos Empresariales), habremos comprobado que consultar y gestionar información desde dispositivos móviles es cada vez más cómodo y flexible.

Ahora bien, ¿nos hemos parado a analizar si acceder desde diferentes dispositivos a la información empresarial podría perjudicar a la seguridad de nuestros datos? Para contestar a esta pregunta, necesitamos analizar dos factores. El primero, si los hábitos de trabajo que tenemos son los adecuados, y el segundo, si disponemos de soluciones de seguridad fiables.

En lo relativo a la seguridad, vamos a conocer un poco mejor las soluciones de Gestión de Dispositivos Móviles, también llamadas MDM (Mobile Device Management). Estas soluciones son perfectas para gestionar el acceso a la información empresarial a través de dispositivos móviles.

Este tipo de servicios se implantan en las empresas para administrar de forma centralizada el acceso a la información, en un espacio de trabajo cada vez más heterogéneo. Dicha diversidad es consecuencia del amplio repertorio de dispositivos (smartphones, tablets, etc.) y sistemas operativos (iOS, Android, Windows Phone, etc.) que nos ofrece el mercado, acrecentada, además, en los entornos de trabajo BYOD.

 

¿Qué podemos hacer con una solución de tipo MDM?

Como punto de partida, vamos a poder implementar diversas directivas de seguridad según los diferentes perfiles de usuario que hayamos creado. A partir de éstas, podremos gestionar, por ejemplo, la instalación de aplicaciones, la sincronización de los datos o los tipos de conexiones permitidas en los dispositivos de empresa. Otras funcionalidades muy útiles que nos ofrecen son las de “preconfigurar” los equipos para facilitar su despliegue o incorporar soluciones de escritorio remoto, que nos permitirán atender incidencias rápidamente.

 

¿Cómo empezar a gestionar dispositivos en tu empresa?

Para empezar a utilizar este tipo de soluciones, lo más sencillo es aprovechar las funcionalidades básicas de MDM que ya están incluidas en Office 365. Con un perfil de administrador lo podremos gestionar dentro del módulo “Seguridad y Cumplimiento”. Donde podremos, por ejemplo, configurar el tipo de contraseña que los usuarios tienen que definir para acceder a Office 365, con el objetivo de que sea lo más segura posible y proteger así los datos en la nube.

En definitiva, con una solución de este tipo podremos garantizar la seguridad de nuestros datos y beneficiarnos de todas las ventajas de trabajar en movilidad. La nube, es ya una realidad, y en Movistar disponemos de las mejores soluciones para que las empresas den el salto según sus necesidades.

Con Go To Cloud tú decides, nosotros te ayudamos.

 

Foto: pixabay



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2do6toS

Plazos para iniciar el procedimiento sancionador

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD

Últimos coletazos de los artículos 60.4 del RD 939/1986, en relación con el articulo 49.2 j) del mismo.

El otro día estudié un asunto que me explicó mi buen amigo Fran Serantes, que aunque parezca que no es de mucha actualidad por cuanto las normas aplicables han sido derogadas, pero puede ser de utilidad aún si nos cae algún asunto en nuestra mesa dadas las dilaciones que sufren los recursos en sede económico administrativa fundamentalmente, y que muestra bien a las claras la importancia de examinar los plazos de duración de los procedimientos así como aplicación de las normas vigentes en cada momento.

Muchos recordarán que el artículo 49.2 j) del Real Decreto 939/1986, establecía que “en las actas de inspección que documenten el resultado de las actuaciones se consignarán:

  • j) En su caso se hará constar la ausencia de motivos para proceder a la apertura de procedimiento sancionador, en el supuesto de que, a juicio del actuario, no esté justificada su iniciación.

A estos efectos, y si transcurridos los plazos previstos en el apartado 2, del artículo 60 de este Reglamento en relación con las actas de conformidad, y en el apartado 4, respecto de las actas de disconformidad, no se hubiera ordenado la iniciación de procedimiento sancionador, el mismo no podrá iniciarse con posterioridad al transcurso de tales plazos, sin perjuicio de lo dispuesto en la Ley General Tributaria en materia de revisión de actos administrativos”.

Y en el caso de actas de disconformidad (acta modelo A02) el precepto aplicable era el apartado 4, del artículo 60, que disponía que:

  • “4. Cuando el acta sea de disconformidad, el Inspector-Jefe, a la vista del acta y su informe y de las alegaciones formuladas, en su caso, por el interesado, dictará el acto administrativo que corresponda dentro del mes siguiente al término del plazo para formular alegaciones.Asimismo, dentro del mismo plazo para resolver, el Inspector-Jefe podrá acordar que se complete el expediente en cualquiera de sus extremos, practicándose por la Inspección las actuaciones que procedan en un plazo no superior a tres meses. En este caso, el acuerdo adoptado se notificará al interesado e interrumpirá el cómputo del plazo para resolver. Terminadas las actuaciones complementarias, se documentarán según proceda a tenor de sus resultados. Si se incoase acta, esta sustituirá en todos sus extremos a la anteriormente formalizada y se tramitará según proceda; en otro caso, se pondrá de nuevo el expediente completo de manifiesto al interesado por un plazo de quince días, resolviendo el Inspector-Jefe dentro del mes siguiente”.

En el caso estudiado, a pesar de haberse publicado la Ley 58/2003, General Tributaria, la Inspección comenzó antes de haberse dictado el Reglamento de Aplicación de los Tributos aprobado por el RD 1065/2007, que como sabemos entró en vigor el 1/1/2008, por lo que el RD 939/1986 estuvo vigente hasta esa fecha e incluso para procedimientos de inspección iniciados antes del 31/12/2007, aunque terminaran años más tarde.

En efecto, tanto en el acta como en la liquidación, la Inspección recogía que era de aplicación el RD 939/1986.

La Inspección incoó acta de disconformidad con fecha 8 de enero de 2009 y la notificación de inicio de expediente sancionador lleva fecha de julio de 2009, por lo que si fueran de aplicación los preceptos antes transcritos era obvio que había transcurrido con exceso el plazo de un mes, posterior al plazo para formular alegaciones a que se refiere en apartado 4, del artículo 60 del Reglamento de la Inspección de los Tributos, por lo que la apertura del expediente sancionador habría tenido lugar con posterioridad al citado plazo y por lo tanto habría devenido nulo su inicio y por tanto la sanción derivada de él.

Así lo habían dicho los tribunales, siendo una de las primeras sentencias que lo dejó meridianamente claro la Sentencia de la Sala de lo Contencioso Administrativo del Tribunal Superior de Justicia de la Rioja, de 10 de abril de 2001 (Rec. número 364/1999) en virtud de la cual la Sala estima el recurso y anula el expediente sancionador al haberse notificado el inicio del procedimiento sancionador habiendo transcurrido un mes desde la fecha del acta de conformidad, fijándose además como fecha de inicio la fecha de notificación de la apertura del expediente toda vez que la notificación es un requisito inexcusable de la eficacia de los actos administrativos (artículo 29 de la Ley 1/98 y 31 del Reglamento de la Inspección de los Tributos).

En el mismo sentido, por ejemplo, la Sentencia nº 212 de la Sala de lo Contencioso Administrativo del TSJ de la Comunidad Valenciana, de 11 de marzo de 2005 (REF NFJ020636). Esta sentencia contemplaba un supuesto similar, y entendía que cuando se dictó el acuerdo de iniciación del expediente sancionador ya había decaído el derecho de la Administración pues había transcurrido en exceso el plazo del mes posterior al plazo para alegaciones, y va mucho más allá, al entender que no es obstáculo el hecho de que en la fecha anterior al acuerdo de inicio se hubiera ordenado la ampliación del expediente por el Sr. Inspector Jefe puesto que el expediente sancionador goza de plena autonomía frente al procedimiento de regularización.

Tan pacífica era la doctrina expuesta que la Sentencia de 7 febrero 2011, de la Sección 2ª de la Sala Tercera del TS en el recurso 5091/2008 (ponente: Huelín Martínez de Velasco, Joaquín, Recurso: 5091/2008, LA LEY 2205/2011), o la más moderna de la misma Sala y Sección del TS de 15 de octubre de 2014 en el recurso 497/2013 Ponente Ilmo Sr. D. Manuel Vicente Garzón Herrero, NFJ056747, se llega a la misma conclusión, esto es, que no podrá sancionarse una vez transcurrido el plazo al que se refiere el artículo 49 del RGIT ’98 antes citado.

Por el contrario, la Inspección y los Tribunales Económicos Administrativos mantienen que es de aplicación el plazo de tres meses que se introduce al añadir el apartado 6 del artículo 81 de la Ley 230/1963 General Tributaria, por el artículo 37.dos de la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, con efectos a partir del 1 de enero del año 2003, en el que se dice:

  • 6. Los procedimientos sancionadores que se incoen como consecuencia de un procedimiento de comprobación e investigación no podrán iniciarse una vez transcurrido el plazo de tres meses desde que se hubiese notificado o se entendiese notificada la correspondiente liquidación.

Y dicha redacción pasa en muy similares términos a la Ley General Tributaria, 58/2003, aplicable a partir del 1 de julio de 2004, en su artículo 209.2.

A pesar de la nueva redacción de la Ley, hay poderosas razones para entender que además del plazo de tres meses (del artículo 81.6 de la LGT’63 y del 209.2 de la LGT’2003) es también aplicable el plazo de un mes contemplado en la norma reglamentaria antes transcrita, por lo que la Administración sancionadora estaba obligada a cumplir ambos plazos:

En primer lugar, no hace falta recordar que el precepto reglamentario que estaba en vigor era el RD 939/86, de 26 de abril, al no haberse publicado el RD 1065/2007, en el momento de inicio del presente procedimiento. Es cierto, que si la Ley contraviniera dicho precepto habría que entenderlo derogado tácitamente, pero veremos que ello no es así.

En segundo lugar, porque la Ley 58/2003 dispone prácticamente lo mismo que el artículo 81.6 LGT’63 en su artículo 209.2 cuando dice:

  • “2. Los procedimientos sancionadores que se incoen como consecuencia de un procedimiento iniciado mediante declaración o de un procedimiento de verificación de datos, comprobación o inspección no podrán iniciarse respecto a la persona o entidad que hubiera sido objeto del procedimiento una vez transcurrido el plazo de tres meses desde que se hubiese notificado o se entendiese notificada la correspondiente liquidación o resolución” (el subrayado no figura en la Ley).

Es evidente que la Ley General Tributaria derogó cuantas normas anteriores estuvieran en contra de lo en ella indicado. Sin embargo, hemos de afirmar con rotundidad que se trata de dos normas procedimentales distintas, dos plazos distintos, por los siguientes motivos:

1.- Distinto día inicial. El plazo de tres meses de la LGT se computa desde que se entiende notificada la liquidación, mientras que el plazo de un mes reglamentario se computa desde la finalización del plazo de alegaciones al acta de Inspección.

La finalidad de uno y otro responden al mismo principio de seguridad jurídica (art. 9.3 de la CE), pero en un caso se realiza una salvaguarda o garantía más larga, consecuencia de que en un plazo relativamente largo de tres meses si la Administración no ha sancionado, el administrado pueda prever que no va a ser sancionado.  Por el contrario, el plazo más corto reglamentario respondía a la propia idiosincrasia del procedimiento inspector en el que se permitía “negociar” hasta cierto punto con el actuario. Se podría resumir así: si no me sancionas aceptaré la cuota y si me sancionas lo recurro.

No se puede concebir que sean el mismo plazo si comienzan a correr en momentos distintos: El plazo para recurrir podrá ser más largo o más corto, pero comenzará siempre desde que se dictó el acto recurrible.

2.- La propia sistematización de ambos plazos, es decir, por la interpretación sistemática. El plazo de tres meses legal se aplica a todos los procedimientos sancionadores, ya vengan derivados de un procedimiento previo de gestión (de verificación de datos, de comprobación limitada, etc.) como de Inspección (por eso más arriba hemos subrayado los procedimientos a los que se aplica).

Sin embargo el plazo de un mes reglamentario estaba diseñado para el procedimiento de Inspección, pues además del vehículo en el que estaba incardinado (reglamento de Inspección) es que su dies a quo venía delimitado por un documento que solo existe en el procedimiento de Inspección (15 días posteriores al acta o desde que finaliza el periodo de alegaciones posterior al acta).

En resumen, la redacción de ambos preceptos indica claramente que se trata de plazos distintos, uno para todos los procedimientos sancionadores y otro para el de Inspección. En efecto, el reglamento establece, exclusivamente para las sanciones que provengan de un procedimiento de Inspección, un plazo desde que finaliza el periodo para formular alegaciones (para las actas de disconformidad) mientras que el plazo que establece la Ley es desde la notificación del acuerdo de liquidación. Es evidente que se trata de dos plazos distintos (por los motivos expresados) y que ninguno de los dos puede ser traspasado o violentado.

Hay otra razón más: el Reglamento de Inspección aprobado por RD 939/1986 no fue modificado y permaneció vigente hasta el nuevo reglamento de 2007, cuya disposición derogatoria lo deroga expresamente (valga la redundancia).

Y hasta la derogación expresa, ¿se puede plantear que la Ley General Tributaria 260/1963 en la última versión de 2003 o la LGT 58/2003 derogaron tácitamente el precepto reglamentario?

Pues no:

-Si se tratara del mismo plazo (a efectos de mera hipótesis de trabajo, pues ya hemos indicado que son dos plazos distintos para procedimientos distintos), la Ley establece que “no podrán iniciarse transcurridos tres meses”. Es decir, que el reglamento sería contra legem si estableciera que se pudiera iniciar un procedimiento sancionador a los cuatro meses, pero es secundum legem si lo establece más corto, pues la norma establece un límite máximo, pero sería perfectamente posible limitarlo reglamentariamente. Es decir, no podrán iniciarse transcurridos tres meses, pero sería posible establecer un plazo más corto, siendo perfectamente compatible con la dicción legal, no vulnerando el principio de jerarquía normativa, pues la Ley establece un límite temporal máximo (de tres meses) que no podría ser superado, pero el reglamento podrá establecerlo más corto siempre que no exceda de tres meses, como es el caso.

-Si se trata de un plazo distinto, como defendemos, es evidente que la Ley guardaría silencio sobre ese plazo y también sería de aplicación.

En resumen, el precepto reglamentario mencionado no fue modificado, subsistiendo hasta su derogación con la entrada en vigor del Reglamento de la Aplicación de los tributos 1065/2007 de 27 de julio de 2.007. Nótese que el plazo contemplado en la Ley es un plazo máximo (un límite) que no podrá ser traspasado reglamentariamente y que además está pensado para distintos procedimientos ya sea tanto para los procedimientos de Inspección como para otros procedimientos de comprobación denominados genéricamente de Gestión Tributaria (comprobación limitada –artículo 136 LGT–, verificación de datos –art. 131 de la LGT–, comprobación de valores –artículo 134 LGT–, etc.). Por tanto, los dos plazos coexistieron un tiempo. El plazo de un mes también había de ser observado, dado que el reglamento en ningún caso podía ser considerado “contra legem”, pues aunque se trata de un plazo más corto que el máximo legal es evidente que lo respeta o al menos que no contraviene la Ley. En definitiva, el plazo máximo de tres meses no puede ser traspasado en ningún caso, y el plazo más corto de un mes fijado por el reglamento RD 939/1986, tampoco puede ser traspasado en el PROCEDIMIENTO INSPECTOR.

Dicho de otro modo: las modificaciones de la LGT derogaron expresamente ciertos reglamentos pero dejó subsistente el RD 939/1998 que estuvo vigente hasta el RD 1065/2007 (que lo derogó expresamente para los procedimientos iniciados a partir del 1/1/2008). A la pregunta que nos hacíamos al principio, si derogó tácitamente la LGT el art. 49 del RD de 1998, hay que contestar que rotundamente que no, ya que como hemos expuesto, se trataba de plazos distintos (distinto cómputo, distinto día inicial), procedimientos distintos (un plazo era para todos los procedimientos incluidos los de gestión y el otro exclusivamente para el de Inspección), y el RD de 1998 no era contra legem.

Como dirían los matemáticos, todo ello queda demostrado si leemos la Exposición de Motivos de la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social, que es la Ley que introdujo el apartado 6 del artículo 81.6 de la LGT’63, es decir, que introdujo el plazo de 3 meses:

“II.- {…} En segundo lugar, la experiencia acumulada desde la introducción de un procedimiento sancionador separado por la Ley 1/1998, de 26 de febrero, de Derechos y Garantías de los Contribuyentes, determina la conveniencia de fijar con carácter general un plazo, hasta ahora inexistente, para el inicio de los expedientes sancionadores derivados de las actuaciones de comprobación e investigación, y, por último, se aclara…”.

Es decir, que el legislador era plenamente consciente de que se trataba de la introducción de UN PLAZO HASTA AHORA INEXISTENTE, a pesar de la existencia de otro plazo en el Real Decreto 939/1986, que dejó vigente hasta su derogación expresa por RD 1065/2007.

No te quedes con ninguna duda: consulta con tu gestor administrativo.

Busca el logo . Garantía profesional.

©Todos los derechos reservados. Los contenidos de esta web son propiedad exclusiva de SIGA 98, S.A. Queda prohibida cualquier reproducción total o parcial.



La entrada Plazos para iniciar el procedimiento sancionador aparece primero en http://ift.tt/2dcx6tz

La vigilancia tecnológica: un proceso potente para las pymes

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
vigilancia tecnologica

Entre las amenazas más importantes que pueden afectar a una empresa están las que se relacionan con los cambios tecnológicos. Entendiendo la tecnología como “el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad, que pueden utilizarse de forma sistemática para diseñar, desarrollar, fabricar y comercializar bienes o servicios”, los cambios en la misma pueden suponer una pérdida de competitividad para la empresa. Por ejemplo, los cambios tecnológicos pueden traer consigo nuevos procesos de producción que modifiquen las estructuras de costes y beneficios, hasta el grado que la empresa no pueda competir. También pueden suponer la aparición de nuevos bienes y servicios con características más avanzadas que le “roben” clientes, o inclusive pueden modificar la estructura del negocio (comercial, de comunicación, etcétera), empeorando la posición competitiva de la empresa, aunque no se varíen ni procesos ni productos.

De ahí que parezca necesario vigilar continuamente los avances tecnológicos que se consideren críticos para la situación competitiva de la empresa, algo que puede realizarse a través de la vigilancia tecnológica. La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) la define como “el proceso organizado, selectivo y sistemático para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios”. Se trata, por tanto, de estudiar de forma sistemática las informaciones técnicas que pueden suponer amenazas (u oportunidades) para la empresa. Es importante reseñar que en ella se emplean solamente medios legales para obtener la información, no se trata en ningún caso de espionaje empresarial.

 

Hay diversos motivos para practicar la vigilancia tecnológica, entre ellos destacan los cuatro siguientes:

 

 Anticiparse a los cambios

La vigilancia tecnológica permite alertar sobre cambios tecnológicos que están produciéndose en el sector donde compite la empresa, o inclusive en otros sectores, que pueden indicar nichos en los que competir si se llega antes.

 

Reducir riesgos

Permite evitar destinar recursos a lo que ya está hecho, realizar un seguimiento de la legislación que puede afectar al negocio e inclusive comprobar si existen competidores que estén copiando a la empresa.

 

Innovar

En los procesos de innovación la vigilancia tecnológica cobra un interés especial, puesto que puede ayudar a decidir el propio rumbo de los mismos y a diseñar la estrategia. Si a través de la vigilancia se detecta que algo en lo que se está investigando ya existe, sirve para justificar el abandono de un proyecto.

 

Encontrar socios tecnológicos

Permite identificar las entidades o los expertos en las materias técnicas que interesan a la empresa, con los que poder llegar a acuerdos relacionados con la investigación, el desarrollo y la innovación.

La vigilancia tecnológica no es algo que solamente puedan realizar las grandes empresas, también es una herramienta al alcance de las pymes. Evidentemente solo las empresas de mayor tamaño suelen tener los recursos suficientes para crear sus propias unidades de vigilancia tecnológica. No obstante, las pymes pueden apoyarse para realizarla en otras entidades como los organismos públicos, que utilizan la vigilancia para orientar sus líneas prioritarias de investigación, o los centros tecnológicos, entidades privadas sin ánimo de lucro que tienen por objeto contribuir al beneficio general de la sociedad y a la mejora de la competitividad de las empresas mediante la generación de conocimiento tecnológico y facilitando su explotación. Inclusive las pymes pueden acceder a distintas fuentes de información que les permitan practicar la vigilancia tecnológica a través de Internet a un bajo coste, entre ellas las siguientes:

  • Información tecnológica extraída de bases de datos de patentes. La importancia de las patentes viene marcada, sobre todo, por la exclusividad de la información, de tal modo que un elevado porcentaje de la misma no se puede encontrar en otro lugar. Las patentes describen, en documentos normalizados a nivel mundial, tecnologías con aplicaciones concretas y suponen una información temprana de las que están sin comercializar. Es posible consultar las bases de datos de patentes, de forma libre y gratuita, a través de la web de la Oficina Española de Patentes y Marcas. Asimismo, esta Oficina ofrece desde 2002 una serie de Boletines de Vigilancia Tecnológica, trimestrales y gratuitos, los cuales facilitan información sobre avances y novedades en distintos sectores tecnológicos (coche eléctrico, biomasa, sector agroalimentario, energías marinas, etcétera).
  • Información científica (publicaciones), extraída de bases de datos especializadas.
  • Noticias de medios de comunicación.
  • Legislaciones, normativas, programas de ayuda e incentivos.

 

 

Foto: Pixabay



La entrada Con Tu Negocio aparece primero en http://ift.tt/2dyEcL9

La mitad de los visionados de vídeos online ya se hace desde dispositivos móviles

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Los smartphones son cada vez más populares. Los consumidores llevan siempre con ellos una pantalla en su bolsillo, lo que ha cambiado por completo el cómo accedemos a los contenidos y el cómo y cuándo se hacen estos procesos. Los contenidos están...

La entrada La mitad de los visionados de vídeos online ya se hace desde dispositivos móviles aparece primero en http://ift.tt/2cwsLi6

Cómo las plataformas de VoD han entrado en una guerra de contenidos con la televisión

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Una de las grandes batallas en las que se encuentra sumida la red en los últimos tiempos es la de los contenidos. La guerra tiene muchos frentes y tiene muchas...

La entrada Cómo las plataformas de VoD han entrado en una guerra de contenidos con la televisión aparece primero en http://ift.tt/2dddnrR

Por qué el "boca a boca" sigue siendo un fenómeno vital para el marketing

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Puede parecer, a medida que ciertos elementos de última generación se van asentando en la estrategia de marketing de las empresas, que los métodos más tradicionales...

La entrada Por qué el "boca a boca" sigue siendo un fenómeno vital para el marketing aparece primero en http://ift.tt/2dkBpWz

Audi R8: Desolation

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - El fabricante de automóviles alemán Audi, regresa con un nuevo comercial para promocionar la nueva gama de su serie R8 Sport Coupe. En esta ocasión, el escenario de este nuevo anuncio nos sitúa en el nicho de una familia cuyo hogar se sitúa en medio...

La entrada Audi R8: Desolation aparece primero en http://ift.tt/2cvXxb3

Cómo y por qué Instagram se ha convertido en una fuerza emergente publicitaria

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Instagram ha irrumpido en los últimos tiempos en todas las estrategias de las marcas y se ha convertido en una de las grandes favoritas de las compañías para introducir...

La entrada Cómo y por qué Instagram se ha convertido en una fuerza emergente publicitaria aparece primero en http://ift.tt/2ddncth

Twitter, el "dulce" que Google siempre ha querido

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Hace unos meses, LinkedIn fue comprado por Microsoft en una de esas grandes noticias del mundo de las nuevas tecnologías. Hace unas semanas, y después de años de tira y afloja y de cambios en la estrategia, Yahoo fue comprado por Verizon, en una de...

La entrada Twitter, el "dulce" que Google siempre ha querido aparece primero en http://ift.tt/2cWaqOA

Se buscan profesionales STEM

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Si eres un profesional STEM casi seguro que encontrarás trabajo pues es uno de los perfiles más demandados por las empresas. El término STEM empieza a ser conocido por muchos, sobre todo desde que se hizo patente la falta de profesionales de estas...

La entrada Se buscan profesionales STEM aparece primero en http://ift.tt/2dkisTN

Cómo extraer inteligencia de los datos de los clientes, gran reto para los profesionales del marketing

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Rocket Fuel ha anunciado las conclusiones de un estudio que ha realizado para recabar la opinión sobre la situación de la industria entre los profesionales del marketing de los cinco primeros países de la Unión Europea (España, Alemania, Francia,...

La entrada Cómo extraer inteligencia de los datos de los clientes, gran reto para los profesionales del marketing aparece primero en http://ift.tt/2djYZmq

El registro de la jornada de los trabajadores

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD

Ha quedado claramente determinado por los tribunales cómo interpretar el artículo 35.5 del Estatuto de los Trabajadores. Apenas han tardado 21 años en llegar a esa conclusión. El artículo 35.5 habla de las horas extraordinarias y su control, y no sobre la jornada ordinaria o, al menos, eso parecía. Se ha establecido ahora que la jornada de trabajo tiene dos caras: la brillante de las horas de jornada contratadas y la oscura de la horas extraordinarias. Definitivamente, una no se puede contar ni entender sin la otra.

A efectos del cómputo de horas extraordinarias, la jornada de cada trabajador se registrará día a día y se totalizará en el periodo fijado para el abono de las retribuciones, entregando copia del resumen al trabajador en el recibo correspondiente”, dice el artículo 35.5. El argumento de los tribunales es sencillo: no es posible cumplir con el control de las horas extras si no se cumple previamente con el de las ordinarias, ya que las primeras nacen del agotamiento de las segundas. El registro diario de la jornada es obligatorio como presupuesto, y no como consecuencia, de las horas extraordinarias. Solo dejando establecido el cumplimiento de la jornada se podrá decir con seguridad que no se hacen horas extras.

Que se va a exigir un registro de la jornada de todos los trabajadores es un hecho. La Inspección de Trabajo ya tiene un plan inspector al respecto en el que se describe, entre otras cosas, la exigibilidad de un registro para trabajadores a tiempo parcial y completo.

No estableciendo nada la ley de forma específica, inspección no está por la labor de exigir un modelo concreto de registro. No piden un tipo determinado, lo que queda claro es que lo exigen considerándolo una obligación legal para todas las empresas, sea cual sea su actividad y su horario. Ahora bien, para considerar válido el control que la empresa establezca sí se definen sus características imprescindibles.

El registro debe ser, en todos los casos:

  • Diario con horario de entrada y salida concreto de cada trabajador, tenga o no la empresa uno que coincida exactamente con el del empleado. No se va a considerar suficiente acreditación los cuadrantes horarios genéricos elaborados para un período determinado.
  • Disponible en el momento, en el centro de trabajo. Tiene que poder verificarse en el transcurso de la actuación inspectora física, no cabe aportarlo después.
  • Tiene que garantizar datos fiables e invariables. Son válidos medios electrónicos o informáticos, siempre que se tenga disponible una vista de impresión correspondiente, como mínimo, al año en curso.
  • De ese registro deben partir resúmenes de jornada realizada por los trabajadores, totalizada con referencia a un año, además de los mensuales. Esos resúmenes pueden no estar a disposición inmediata de inspección.

El registro es, sin duda, una nueva y densa obligación burocrática. Cada quién tendrá que adaptarla para poder cumplirla de la forma más eficiente posible. Y va a ser una tarea de envergadura, sin duda.

No te quedes con ninguna duda: consulta con tu gestor administrativo.

Busca el logo . Garantía profesional.

©Todos los derechos reservados. Los contenidos de esta web son propiedad exclusiva de SIGA 98, S.A. Queda prohibida cualquier reproducción total o parcial.



La entrada El registro de la jornada de los trabajadores aparece primero en http://ift.tt/2dsYhzA

¿Qué hace que los consumidores salten de un dispositivo a otro en sus compras?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Uno de los elementos que están obligando a cambiar su estrategia de juego a las marcas en estos tiempos y que les están obligando a reajustar sus posiciones...

La entrada ¿Qué hace que los consumidores salten de un dispositivo a otro en sus compras? aparece primero en http://ift.tt/2d2JBZO

Por qué las emociones se han convertido en un elemento crucial para las marcas

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Las emociones siempre han estado ahí y se han empleado en muchas más cosas que simplemente la vida privada. Al fin y al cabo, hay movimientos artísticos que...

La entrada Por qué las emociones se han convertido en un elemento crucial para las marcas aparece primero en http://ift.tt/2dc9eUQ

¿Hay que medir la visibilidad o el rendimiento de los anuncios?

Recopilado por: AGNUS® PUBLICIDAD
PuroMarketing - Durante años, muchos profesionales del marketing han medido el rendimiento de la publicidad de respuesta directa utilizando una combinación de atribución click through y view through. Pero últimamente, el valor de la atribución view...

La entrada ¿Hay que medir la visibilidad o el rendimiento de los anuncios? aparece primero en http://ift.tt/2dloLCB

Related Posts with Thumbnails